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发布机构: 乡宁县人民政府 索 引 号:
标     题: 乡宁县人民政府关于印发《山西乡宁焦煤集团国资国企改革行动方案》的通知 添加日期: 2019-08-15
文     号: 乡政发〔2019〕43号 生成日期: 2019-08-15
主题分类: 主 题 词:

2019-08-15    浏览:


乡宁县人民政府

关于印发《山西乡宁焦煤集团国资国企改革

行动方案》的通知


县直各有关单位、县焦煤集团:

《山西乡宁焦煤集团国资国企改革行动方案》已经县政府同意,现予以印发,请认真遵照执行。



乡宁县人民政府

2019年8月6









乡宁县人民政府

关于山西乡宁焦煤集团国资国企改革

行 动 方 案


为推进山西乡宁焦煤集团有限责任公司(以下简称“集团公司”)改革,根据省委、省政府办公厅《关于印发〈2019年国资国企改革行动方案〉的通知》(晋办发〔2019〕21号)文件要求,以及全省深化国有企业改革大会精神,制定本方案。

一、基本情况

山西乡宁焦煤集团有限责任公司于2006年11月由乡宁县人民政府出资设立。集团注册资本2亿元,现有全资公司8个,控股公司6个,参股公司3个(乡宁农商银行<持股9.5238%>、华宁焦煤公司<子公司毛则渠持股49%>、山西煤海润张礼集运站<持股12.5%>)。2009年,集团公司作为整合主体之一,将乡宁县55座煤矿兼并重组整合为14座矿井。整合后井田面积191.0256平方公里,保有储量10.740769亿吨,可采储量为5.425863亿吨,总产能1250万吨/年。目前,集团共有生产矿井6座,基建矿井3座,停缓建矿井4座,未批复矿井1座。

二、改革意义

今年以来,全省掀起了新一轮国资国企改革大潮,为我县破解乡宁焦煤集团这一县属国有支柱企业发展难题提供了难得的历史机遇。根据山西新晋会计师事务所《审计调查报告》,集团兼并重组整合工作以来,因在煤炭资源整合收购、资源价款缴纳、基建矿井投资等方面投入金额较大,而资金来源主要依靠银行贷款融资,周转不畅。近两年在中央去杠杆和人民银行“缩表”背景下,融资成本急剧提高,企业资信评级下滑,金融风险加大,直接影响企业正常生产经营,导致集团多个项目待建缓建,不能按期投产达效。集团目前尚存在内控机制不完善,责权划分不明确,战略规划不清晰,企业运行管理较为粗放,安全生产责任体系不够健全,风险隐患排查存有死角盲区,安全生产压力依然较大等问题,难以适应新时代国资国企发展需要。面对当前国资国企难得的改革窗口期和机遇期,要坚定决心信心,以改革不能落后的姿态,强力推进乡宁焦煤集团改革,打好 “攻坚战”“主动仗”,推动符合条件的子公司实施混合所有制改革,不断加强内控管理,完善经营体制机制,让企业放下包袱、轻装上阵,走好“减”“优”“绿”之路,进而实现高质量发展。

三、组织领导

为保障此次改革工作高效推进,县委、县政府成立改革领导组。

组      长:廉海平(县委副书记、县长)

常务副组长:马  平(县政府副县长)

副  组  长:卫建平(县人大副主任)

高军峰(县政协副主席)

成      员:李乡民(县政府办公室主任)

任彦青(县委组织部副部长)

闫建和(县纪委监委副主任)

李杰明(县工业和信息化局局长)

杨彦龙(县财政局局长)

杨秀清(县审计局局长)

张乃生(县税务局局长)

王国庆(县能源局局长)

李宝堂(县应急管理局局长)

汪  峰(县自然资源局局长)

武红权(县人社局局长)

解峰军(县市场监督管理局局长)

王世文(县司法局局长)

            张福义(乡宁焦煤集团党委书记、董事长)

                闫建宙(乡宁焦煤集团总经理

领导组下设办公室,办公室主任由马平同志兼任。副主任由李杰明、杨彦龙、杨秀清、刘磊、闫建宙担任。领导组从有关职能部门抽调专业骨干力量组成强有力的工作组,按照各自分工进行跟踪指导,从政策、法律、操作流程等各个方面予以保障。集团公司党委、董事会也要牵头成立领导机构,抽调专业人员,聘请专业机构,尽快研究制定落实本改革方案的实施办法,及时提交县领导组审核,报县政府批复,确保改革工作整体有序快速推进。

四、改革目标

改革的总体目标是“外引内联、盘活资源、瘦身健体、厘清权责、适度授放、减负增效”。

——综合实力稳步提升。通过股权转让、增资扩股等形式,引进外部资金,释放沉淀产能,推进宜改子公司全面实施混改,提高企业市场竞争力及自我生存能力。
    ——发展难题得到破解。充分利用国家税收政策将部分欠税资本化,实现税费合理处置,降低企业负担。

——企业负债明显降低。通过拓宽融资渠道,缓解集团公司融资困难,最大限度化解集团公司债务风险。

——内部管控全面优化。通过完善企业法人治理结构,理顺企业管理体制,规范管理行为,保护企业及各股东合法权益。为打造乡宁主焦煤品牌,降低企业购销成本,对集团控股公司生产的原煤和精煤由集团统购统销。

——改革活力有效发。用活用尽改革政策,加快集团“处僵治困”“瘦身健体”目标推进,创新企业管理机制体制,进一步激发企业发展活力。

五、改革原则

本次改革主要坚持以下基本原则:

——党委领导,全局把握。在县委的坚强领导下,充分发挥集团党委的政治引领作用,将党的领导贯穿到乡宁焦煤集团国资国企改革全过程。

——授放结合,厘清权责。严格按照政策规定,厘清国资管理部门与集团公司权责,依法依规推动国资管理部门向集团公司授权,集团公司给子公司放权,形成权责明晰、放管结合的运行机制。

——混改为主,宜改必改。依据山西省《2019年国资国企改革行动方案》规定,所有符合改制条件的子公司,都要加快混合所有制改革,不断优化企业资本结构,提升企业竞争力。

——一企一策,稳妥推进。要因企施策,分类推进,宜独则独、宜控则控、宜参则参,提高融资能力,尽快激活沉淀资源,压实企业责任,实现平稳推进。

——市场原则,价值导向。要基于价值导向,按照市场原则,充分发挥市场在资源配置中的作用,不断降低企业运营成本,增加企业运营收益,有效提升企业资源价值与权益价值,实现多方共赢。

——依法改制,规范操作。严格遵守国家有关法律法规和国家有关企业改制、产权管理等规定,确保规则公平、过程公开、结果公正、交易合理。

——安全为本,确保稳定。要正确处理改革与安全稳定的关系,既要通过扎实有效的思想政治工作,引导广大干部职工理解支持改革工作,又要严格落实企业安全生产主体责任,确保长效本质安全。

六、改革举措

要围绕本次改革总体目标和改革原则,在混改路径、内部管控、资金筹措、国资管理、党的建设等方面,创新举措,强力推进,有序落实。

(一)混改主要路径

集团公司要依据“一企一策”原则,可按以下路径对各子公司分类分批递次推进,最终实现混改目标。

1、股权设置分类

1)独资:集团公司占股100%

2)绝对或相对控股:绝对控股指集团公司占股不低于51%,合作方占股不超过49%;相对控股指集团公司持股低于50%,且属第一大股东。

(3)参股:合作方占股上限为66%,集团公司占股下限为34%。

(4)整体转让:外部投资者按企业评估值总额并参照集团公司全部投资本息支付交易价款,集团退出股份。

(5)管理层与员工持股:对企业经营业绩和持续发展有直接或较大影响的关键技术岗位、管理岗位和业务岗位人员持股,且员工持股总量原则上不高于公司总股本的10%,单一员工持股比例上不高于公司总股本的1%

2、确定混改模式

(1)独资经营模式

该模式主要针对的是集团公司的核心企业,资产负债率较低,盈利能力较强,且后备资源充足,服务年限较长,按照“宜独则独”的原则,建议独资经营。

(2)绝对或相对控股模式

该模式主要针对的是企业煤质优良,盈利能力较强,资源储量大,服务年限长,发展潜力足,但是负债较多,结合各子公司实际,采取股权出让、增资扩股一种或两种形式并存模式经营。

(3)参股或整体转让模式

对于部分具有良好发展前景但因资金原因造成自身动力不足的企业,要充分发挥焦煤集团市场主体作用,积极引进合作方参股或整体转让。参股模式下,合作方占股上限66%,集团占股下限34%,对重大事项保留话语权。控股方应在商定时间内,一次性或分批分次按收购比例付清集团公司股权转让交易款。在整体转让模式下,集团公司需在国家规定时间内按照评估值一次收回股权转让交易款,退出股份。

(4)减量重组模式

根据国家和省有关文件精神,对未实现混改的停缓建矿井先进行减量重组二次整合,减少重复投资,扩大单井生产规模,提高产业集中度,完成减量重组后再参与混改。

毛则渠煤炭有限公司与东沟煤业进行减量重组,保留毛则渠煤炭有限公司,关闭东沟煤业,矿井拟设计产能90万吨/年;燕家河煤业与延申岭煤业进行减量重组,保留燕家河煤业,关闭延申岭煤业,燕家河煤业单井产能由60万吨拟提升至90万吨;王蟒沟煤业与台头前湾煤业进行减量重组,保留王蟒沟煤业,台头前湾煤业2#煤开采完毕后关闭井口,矿井拟设计产能120万吨/年。

(5)债转股模式

积极支持原整合矿井债权人,将银行贷款、整合交易欠款以及职工借款等债权,经过法定程序后转为该公司的股权,双方按照债转股金额确定股权比例,所欠债务可全部或者部分进行转股,以减轻企业负债,保证债权人的合法权益。

(6)管理层与员工持股模式

为激发企业内生动力,调动管理层及核心员工的积极性,根据《关于印发<关于国有控股混合所有制企业开展员工持股试点的意见>的通知》(国资发改革2016133号)文件精神,编制职工持股方案,积极推动职工持股,可以成熟一个试点一个,依法合规进行操作。

(7)工程及大型设备代建代投模式

除上述采用股份制改革模式以外,对于一些资产回报率高,企业经营远景良好,具备长效价值投资的企业,集团公司可以通过以投代建模式争取大型投融资机构、国有或民营大型企业、个体投资人等与矿井建设施工单位、大型设备供应方签订代垫资金建投合同,约定支付代垫利润合作模式或投产转股模式,最大限度解决建设资金不足难题。

3、规范操作流程

改制过程中,要严格按照《企业国有资产交易监督办法》(国务院国有资产监督管理委员会、财政部第32号令)及《山西省2019年国资国企改革行动方案》的有关规定,参照《省属企业混合所有制改革操作指引》规范操作,选聘具有资质的中介机构对混合所有制改革涉及的国有资产(产权)按程序进行清产核资、财务审计、资产评估,并对资产评估报告履行核准或备案手续。涉及国有资产交易的,应在省内确定认可的产权交易机构公开挂牌交易,择优选择投资者,确保国有资产评估转让依法合规。

(二)深化国资管理改革

加快国资管理从“管企业”向“管资本”转变。建立权利和责任清单,强化监督管理,落实好保值增值责任。有关部门要进一步完善服务国企改革的“政策包”和“工具箱”,提高服务水平。

强化人事管理。认真贯彻落实中央和省委提出的激励广大干部新时代新担当新作为精神,严格按照《公司法》要求,合理配置人员,明确集团公司、子公司及负责人权利及责任,选优配强企业领导班子,实行层级化管理。集团公司和子公司董事会、监事会、经理层要精简编制、严控人数。子公司设董事长1名、总经理1名,总经理兼任矿长。集团公司领导班子由县委按照组织程序任命,各子公司董事长(法人代表)由集团公司提名,县委按照组织程序任命。履行出资人职责机构负责向国有资本控股公司、国有资本参股公司的股东会、股东大会提出外部董事、监事人选。集团公司要做好定岗定编顶层设计,由子公司提名“六长”人选,集团公司考察任命,子公司自行任免“六长”以下管理人员并报集团公司备案,逐步推行公司班子成员兼职“六长”制。

优化考核体系。加强对焦煤集团管理考核,既要考核效率效益、科技创新、节能环保、安全金融风险管控等共性指标,又要考核资产盘活、债务年度下降、成本管控、新产业培育等个性指标,不断优化考核指标体系,严格兑现奖惩措施。要加大资产盘活考核权重,具体量化到混改项目推进、停缓建矿井启动和在建矿井投产达效的序时进度上。组织部门负责对企业负责人的履职考核,国资部门负责对集团公司年度经营目标考核,履行出资人职责机构负责对外派董事、监事的履职考核,同时要完善外派董事向县政府及国资管理部门定期报告制度。要将考核结果与奖惩、薪酬挂钩,对完不成任务的集团负责人进行定期通报约谈,对完成年度目标任务差的可采取停职调离等组织措施。集团公司负责对各子公司的经营业绩考核,实施“一企一策”考核办法,量化细化考核内容和奖惩办法,严格奖惩兑现,实行末位淘汰。

完善监管机制。要不断创新监管方式方法,实行“穿透式”监管,使监管机制进一步完善。积极落实县政府向县人大常委会报告国有资产管理情况制度。审计部门要履行审计监督职能,每年按比例对焦煤集团属下各子公司进行抽查审计,做到两年内完成对集团及所有子公司的审计全覆盖。同时要加大对企业领导人员履行经济责任情况的审计力度,坚持离任必审。集团公司对于重大事项、重大决策与大额投资,须在年初列出清单并制订切实可行的实施计划,与资金使用绩效分析报告一并报县委、县政府。对集团的发展战略、重大投融资、股权出让、增加负债等重大事项,须报县委、县政府批复后实施。

    (三)强化集团内控改革

围绕“原煤不出境、精煤做套餐、延伸产业链、品牌再塑造的总体思路,加强集团内部管控,理顺集团与子公司权责边界,在人财供销和奖惩考核等方面取得实质性突破,着力打造乡宁主焦煤品牌,不断提升市场话语权。

对独资或职工参股的子公司,要实施统购统销新举措,推进子公司大型设备、大宗物料实行统一主导、监督采购,实行原煤、精煤及其副产品统一购置、统一销售、统一结算,逐步实现统购统销。要加强对子公司财务资金、投资融资、重大事项的监督管理,推动子公司建立健全财务、会计、安全、内控及风险预警各项制度,确保子公司不欠税、不欠薪、不欠社保。要按照“一企一策”原则,科学合理确定薪酬发放标准及年度绩效目标,实行薪酬和考核挂钩,为激励担当干事营造良好氛围。要确实加强对各子公司的安全监管,严格落实安全生产主体责任,狠抓队伍建设,对各子公司安全生产实行一票否决制,确保煤矿安全生产和职工队伍稳定。

对集团公司绝对控股、相对控股或参股的子公司,应按现代企业制度要求,设立股东会、董事会、监事会,委派董事、监事及相关高级管理人员。按照董事会、经理层所有权与经营权、决策权与执行权分离原则,组建经理层,建立有效的权利制衡机制,严格依据《公司法》、《公司章程》、《股东协议》、股东会决议及企业管理制度等,按照各自出资比例行使权利、履行相应责任和义务。

(四)推动产业升级转型

集团公司在加强对子公司的监督管理的基础上,要进一步强化基础决策机制,优化职能配置和宏观监督机能,结合“一主三辅两培育”创新开展工作(一个主业,三个与主业关联度高、互补性、协同性强的辅业,两个新业务领域作为培育产业)。

做大做强煤炭主业。立足当前,加强企业内部管理,苦练内功,降低成本,激发激活闲置产能,实现集团利益最大化。着眼长远,做好骨干矿井后备资源扩批提能工作,规划申南凹、台头煤焦、惠源三座300万吨矿井87.9584平方公里的后备区。为确保近期加快后备资源审批,县政府将成立专门领导机构,成员涉及自然资源、能源、应急、焦煤集团等负责人,积极争取省市政府及资源部门的大力支持,实现资源扩批,产能提升,集约开采,打造智慧生态矿山。

扎实推进多元发展。要充分发挥集团公司人力资源和高效配置资源优势,积极组建服装加工厂、机械修造厂、紫砂文创、后勤服务公司等接续产业,助推集团公司转型发展、多元发展。要严格按照有关规定,加快推进“三供一业”后续分离移交工作,切实减轻企业负担,保障企业轻装上阵。

健全完善战略规划。集团公司要按照“一主三辅两培育”的思路和做法,结合全县“4+X”产业布局,邀请国内知名专业咨询机构,分步制订短中长期规划方案。尽快推出具有吸引力的优质资产和项目,建立混改项目库,实行动态管理,同时要加大推介力度,按照“公平公正”和“双向选择”的原则,面向社会各类资本开放股权。在规划和项目实施前报请县政府批复。

(五)落实融资新政策

县政府将牵头各金融机构配合,加大信贷协调力度,创新融资主体及担保方式,为企业融资增设新型准入平台。认真落实政府融资担保公司给企业提供担保和建立企业资金链应急周转保障基金两项政策,积极解决企业还贷续贷之间由于空窗期资金紧张高息承担过桥贷款等紧要问题。

集团公司要系统规划降本增效金融解决方案,根据国务院《关于推进国有资本投资、运营公司改革试点的实施意见》(国发〔201823号)文件精神,成立国有资本运营公司,由国有资本运营公司承接集团子公司优质资产和部分停建子公司的股权,优化集团公司资产结构,形成新的融资平台,以此吸引财团、银行、基金、券商,形成融资优势,减轻负债带来的压力,为集团公司转型发展提供资金支持。可在第三方专业机构协助下,以降低融资成本效果为导向,争取政策资金支持与大型金融机构的战略合作,用长期债务置换短期债务、低息贷款置换高息贷款、直接融资置换间接融资,大力降低财务风险。

(六)切实加强企业党的建设

集团公司党委要认真落实管党治党责任,充分发挥党的领导和政治引领作用,落实重大决策前置程序,巩固党组织在法人治理结构中的法定地位,切实融入公司治理。进一步把党委的领导作用和董事会的决策作用结合起来,提高企业效益,增强企业竞争实力,实现国有资产保值增值,把党的领导体现在公司的有效治理中。要切实履行党风廉政建设主体责任,加强对公司领导人员在重大决策、财务管理、物资采购、工程招投标、重组